优化组织结构,提升组织效率

总第61期 文/余刚 北京康信知识产权代理有限责任公司执行合伙人发表,[专利]文章

  一个优秀的组织管理者,一定要懂得大道至简的道理,在工作中将复杂问题简单化,通过推动对业务的专注和专精,达到专业的程度;而在组织结构上,则应持续稳定的求新求变,达到求易之管理目的。

  自去年十月专利法修订后,专利代理行业市场全面开放,竞争逐渐日趋严峻和激烈。据笔者与日韩和欧美客户的了解中可知, 很多大型事务所和公司,几乎每周都会收到来自中国大陆不同事务所推广宣传的电邮或资料,外国客户在中国办理知识产权业务的市场竞争程度可见一斑。虽然笔者没有针对国内市场进行过专门调查,但是,考虑到国内市场其实早已放开,其竞争程度较之国外客户这个市场而言,应该是有过之而无不及。

  在这种日渐严峻的竞争形势下,涉外专利代理这个并未随中国改革开放而同步市场化的窄众行业,伴随市场经济的快速介入,被垄断的资源面临重新配置,并会逐渐调整为按生产要素甚至资本要素进行分配,在市场这只无形的手的全面干预下,人力因素与企业的经济效益的直接相关性将大为减弱,而企业效益的“暴利”现象将成为昨日黄花,最终这些关系都将只由市场关系所确定,并在市场竞争过程中获得动态的调节和平衡。而反观国内专利代理业务,也面临以低价和规模冲击占领市场而导致恶性竞争的局面。

  然而,成熟的市场经济相对于计划经济而言,最典型的特征就是在于组织对市场变化响应的高效率。因此,在成熟的市场机制下,衡量一个代理机构优劣的关键指标,并非依人员数量和组织规模,而更侧重于效率和质量的平衡。因此,如何提高代理机构的自身运行效率,确保客户获得有助于其核心竞争力的知识产权权利,才是一个代理机构在市场经济中是否良好运作的关键指标。

  专利代理机构作为一种企业组织形式,其在根本上属于一种企业家职能,是将知识融入到工作设计——工具,产品,流程之中,乃至回归到知识本身当中。虽然代理机构在业务方面有其特别之处,但是其运行也同样遵循企业组织的普遍规律和特点,本文结合管理学中的相关理论和代理机构的业务特点,分析如何通过组织结构的改善来提高代理机构的运行效率。

  组织效率是组织目标的达成情况。由于企业组织是多个契约主体的集合,因而组织的目标实际上是一组目标所构成的目标体系,可以概括为“利益相关主体的效益最大化”,是一个典型的多因素最优化模型。另外,组织的目标本身也是动态的,随着环境的变化和组织自身的演进,其目标也会不断演变。

  影响组织效率的因素主要有两个方面:一是源自组织外部的环境因素,如经济发展水平、法律法规、科学技术水平、社会与文化等;二是源自组织的内部因素,如企业文化、管理水平、组织结构、业务流程、员工素质、以及业务平台等。而本文在此着重分析涉及组织结构方面的内部因素对组织效率的影响。

  一般来说,外部环境对组织效率有着很大影响,但这种影响通常也是通过内部因素发挥作用的。组织只有赢得内部对其目标的认可,才可能赢得外部的信誉,其外在信誉的大小和可靠性取决于内部服从程度,外部环境因素与内部执行力相关,内部松懈,外部信誉也就削弱。当然,外部环境因素对组织有利,则有助于内部认同,二者形成了双峰对称,也就是外部环境因素与内部管理因素相互影响,相互制约,并最终决定组织的效率。外部因素不属于组织可以掌控的范畴,而内部因素的改变往往可对组织运行改善产生直接影响,内部因素的可塑性、可操作性和对组织内部因素的改善,可以在较短的时间内实现组织效率的提升。

  单纯从管理学的组织创新角度而言,影响组织效率的最重要的内部因素就是组织结构。一个组织的结构往往意味着一个组织的权力分配,同时也决定着组织的决策模式,而权力分配与决策模式是影响组织效率最关键的要素。组织结构同时也影响着组织沟通效率,这方面主要体现在组织的层级以及信息传递的路径上,层级越多,路径越长, 组织的效率也就越低。

  一个管理者能有效地进行管理和指导的下属数量被称作管理跨度,传统的管理理论认为,管理3 -6个下属已是最大幅度,因为其中涉及了对管理人员业务知识覆盖面、沟通时间、关注和记忆能力限度等方面的要求。例如通常在美国和欧洲,传统的合伙制律师事务所的每个合伙人所能带领的律师,也就是3-5人。

  根据法国管理顾问格拉丘纳斯(V.A .Graicunas)提出的数学模型,可以计算出管理跨度或宽度下可能存在的人际关系数:C=n[2n-1+(n-1)]式中,C定义为各种可能存在的联系总数,即关系数,而 n为一个管理者直接控制的下属人数,即管理幅度。当n=1,C=1;n=2,C=6; n=3,C=18; n=5,C=100; n=10,C=5210。

  格氏理论区分了三种类型的上下级关系:直接的单一关系、直接的多数关系、和交叉关系。从上式可看出,当管理宽度以算术级数增加时,主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此,上下级相互关系的数量和频数减少,就能增加管理宽度。当下属工作互不相关时,要管理大量人员是很困难的。下属之间的相互依赖性和交互作用随着管理跨度急剧增加。如上式所示,当一个管理者在管理两个下属时,存在着6种相互关系;而当下属增加到三人时,关系种类数量增加到18种;下属达到五人时,则相互关系增加到100种;而下属达到十人时,则相互关系剧增到5210种。

  专利代理机构是一种高度依赖人力的企业组织,因此, 如何设置组织结构影响着代理机构的运行效率。如果按照传统的管理组织架构,当一个代理机构的人员达到一百人时,理论上至少需要设置五个以上的层级来进行管理才能让组织正常运营。管理跨度与组织层级数量永远是一对矛盾,并没有一个统一的标准来评估何种模式最优,需要根据具体的情况来进行设定。

 


 

  按照我国现行法律法规,可以依法成立的专利代理机构的组织架构主要包括合伙制事务所和有限责任公司两种形式。这两种组织结构也比较具有典型,对于合伙制和有限合伙制的事务所而言,通常是合伙人负责制,每个合伙人管理自己的客户和业务团队,合伙人共同承担事务所公共开销,而且有的事务所,还采用了大锅饭制的合伙人制度,工作基本按照专业分工,每个合伙人承担基本相同的盈利和风险。而对于采用有限责任公司组织形式的代理机构而言,也有一些采用了类似于合伙制的管理方式,业务和团队管理相对独立,各自负责。其他的有限责任公司形式的代理机构,采用传统的层级管理方式为主要特征。对于合伙制的事务所而言,由于权力相对分散,易于保持事务所稳定,但是事务所的规范、效率和风险管理是最大的难题。而对于采用传统的层级管理的代理机构而言,虽然规范和效率有可能具备突出的优势,但是当其规模达到一定程度的时候,管理风险和效率同样也成为难点。

  对于多样化的组织结构以及伴随经济运行速度的加快,当前普遍的管理理论认为更少的层级可以提高组织效率。因此,扁平化已经成为组织结构设计中不可逆转的一个趋势。在欧美发达国家,层级较少和路径较短的扁平化组织已经成为改善组织效率的一个有效工具。例如,美国思科公司的客服组织架构采用了扁平化组织结构,要求客户的反馈在6小时内由客服人员解决,未决事项在12小时内提交部门经理解决,而部门经理未决事项在24小时内就上达总经理亲自处理。扁平化组织架构的最大优点在于从一个组织的决策层到基层员工的层级数量大幅减少,使信息在最高层到最底层之间的传递速度大大加快,有利于企业组织更快速地响应市场变化并传递市场压力。而相应地,扁平化的缺点也在于管理跨度的大幅增加后,组织的管理人员的沟通需求呈几何级数增加,组织内部的沟通问题成为一大瓶颈。因此,如何降低管理跨度增大所带来的负面影响和管理失控也是摆在管理者面前的问题。扁平化的另一个缺点是组织边界的模糊化。在传统的层级架构下,分工相对明确,各个组织单元之间界限比较清晰,而现代化管理也要求分工精细,专业专精。但是扁平化之后,每个组织单元被赋予了更多业务职能,各项职能的界限不再那么明确,对每个员工的业务能力和沟通协作能力也提出了更高要求,尤其是基层管理人员面临的管理和业务压力陡然上升,由此也容易产生一些内部冲突。

  然而,虽然应用扁平化会存在一些问题,但其优势也是非常明显的,竞争格局迫使企业组织必须要提高运行效率,也就是说要在应用中解决问题。为克服组织扁平化过程中带来的缺陷,一种方法是将现有业务流程进行优化。从格氏数学模型可以得知,关系数C与管理跨度n成正比,当管理跨度n以算术级数增加时,主管人员和下属间存在的相互关系数C将以几何级数增加。而从格氏数学模型可知,如果减少上下级相互关系的数量和频数C,就能增加管理宽度n。因此,如果通过称之为流程再造的优化过程,在业务流程中合并同类活动,对组织内部的各项活动,根据职能的相似性、过程相似性、服务对象或产品的相似性、时间的重叠性、执行过程相似性等进行岗位和流程设计,达到降低管理过程中所需管理的关系种类C的数量,即可降低管理难度并提高管理跨度n。比如,在代理机构内部除了按传统模式将业务部门划分为机、电、化之外,还可以按客户进行划分,将处理某些大客户的代理人独立成单独的业务组,在提高服务的专一性的同时,又可控制管理跨度。另一种比较有效的方法是采用类似事业部的体制,当业务规模足够大的时候,对业务进行水平划分,将既具有相似性又具有各自独立特点的业务划分成两个独立的部门,如将国内专利业务和国外专利业务各自设置为一个独立部门,从而达到既控制了一个部门内管理跨度的目的,又没有增加管理层级。

  在采用扁平化组织结构的时候还有另外两个重要因素需要注意。一是员工的态度与能力,管理跨度的增加要求员工能够更好地相互合作,同时又具有足够的业务能力,这两者都是为了达到降低组织内部沟通成本,降低人员指导和监督成本的目的。态度的问题需要通过选择合适的员工并进行企业文化培养教育予以解决和改善,而能力的提升则有赖于建立规范化流程和设立细致的岗位职责,辅之以强化培训,让员工明确自己的工作要求,并通过个人的专精达到代理机构的专业,这些方法是最直接的,也是短期内最有效提升组织效率的做法。另一个需要注意的因素是信息化技术的使用。随着科学技术的发展,信息化成为提高组织效率最快速的工具,在企业应用的信息化工具,可简单分为两种类型:一是技术信息化工具,技术信息化的相关软件直接提高某个具体工作岗位的效率,软件功能非常具体,通常涉及大量数据的计算与管理,效果也最为明显,如CAP、PDM、GIS等等,可以大量替代人工劳动;二是管理信息化工具,管理信息化相关软件有助于提高管理效率,即沟通效率、协同效率、决策效率等,如O A系统、E R P系统、CRM系统、BI系统、内外部企业门户等。从信息化工具的效果上讲,技术信息化是提高岗位技能的,能够快速提高瓶颈岗位的工作效率,而管理信息化则是从整个公司的视角出发,提高整个业务链的服务运作能力,加速信息传递效率,形成知识共享平台。借助于信息工具的介入,有可能让企业发展成为一个学习型组织,从而形成该组织而非个人对知识的学习、积累和传承的能力。进而,通过持续不断的投入和积累,就可能形成学不会,买不到,偷不走,拆不开的组织核心竞争力。

  最后,再一个已经被普遍认可的因素是企业文化,认为企业经营状况与企业文化有着极为紧密的关系。企业文化建设的关键,是将社会的一部分职能延续到组织内部,首先选择适合并认同企业文化的员工,并对企业内部员工的思维方式、工作态度、人生观进行引导,使之与企业理念保持吻合,从而实现企业效率的最大化,随着企业管理水平的不断提高,越来越多的企业开始强调自身文化的特点,以此来获得社会与员工的认同,并提高沟通效率,推动员工和部门之间以至与客户之间的无缝隙合作。虽然建立企业文化需要经过漫长的历史积累,但良好的企业文化对于长远发展却是至关重要的。

  尤其是,在实施组织变革过程中,建立面向服务的企业文化也是能否成功实施扁平化的关键因素。所谓的服务不仅仅局限于对外部客户的服务,而是从更广义的角度,组织内部相互之间有业务往来的部门都要把对方视为客户,即内部客户。把面向所有内外部客户都一视同仁而提供优质服务作为每一个员工的理念,纳入企业文化之中,才可以达到提高沟通效率,使组织运作更为顺畅,并进而形成学习型服务组织。

  在分析了如何运用扁平化组织结构提升组织效率后,我们可以认识到,扁平化是一种有效的管理工具,然而,要提升一个企业的组织效率,必须在企业文化融合的前提下,从多个方面进行共同努力,对组织结构、业务流程、员工因素、信息化工具因素等内部管理因素进行改进,在使用一种管理工具的同时,充分认识其特点和应用条件,根据自身企业文化的特征,结合业务特点和人员特点,将管理工具与具体的管理策略相结合,以此提升组织的效率。

  坐而论道,“ 易者, 易也, 变易者,不易也”,其关键在于组织是否变,如何变,怎么变。对于组织架构创新的理论和实践,我们应该“博学之,审问之,慎思之,明辨之,笃行之”。在一个充分竞争的市场经济环境下,一个不思变革的企业,将在僵化中慢慢死去;而胡思乱想的管理者,也会让企业在折腾中耗尽生命。一个优秀的组织管理者,一定要懂得大道至简的道理,在工作中将复杂问题简单化,通过推动对业务的专注和专精,达到专业的程度;而在组织结构上,则应持续稳定的求新求变,达到求易之管理目的。

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